BCG (Boston Consulting Group) dan MCkinsey

BCG (Boston Consulting Group)

Boston Consulting Group (BCG) adalah perusahaan konsultan manajemen global, didirikan oleh Bruce Henderson padav tahun 1963. Memiliki 69 kantor di 40 negara, dan CEO sekarang adalah Hans-Paul Biirkner. BCG umumnya digolongkan sebagai salah satu pengurus "paling bergengsi" konsultan perusahaan dalam industri itu.

Pertumbuhan BCG Matrix Berbagi

The BCG Growth-Share Matrix adalah sebuah perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting Group pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, maka nama "pertumbuhan-berbagi". Pasar pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif berfungsi sebagai proxy untuk keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks sehingga peta posisi unit bisnis dalam dua faktor penentu penting dari profitabilitas.

BCG Growth-Share Matrix BCG Growth-Share Matrix

Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman , pangsa pasar relatif meningkat menunjukkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks memberikan indikasi generasi kas dan konsumsi kas.

Henderson beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh bisnis unit yang berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth-Share Matrix lahir.
Empat kategori tersebut adalah:

• Anjing - Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi sejumlah besar uang tunai. Namun, anjing adalah kas perangkap karena uang diikat dalam bisnis yang kurang potensial. usaha tersebut adalah kandidat untuk divestasi.
• tanda Pertanyaan - Pertanyaan tanda tumbuh pesat dan dengan demikian mengonsumsi sejumlah besar uang, tetapi karena mereka memiliki saham pasar yang rendah mereka tidak menghasilkan uang banyak. Sebuah tanda tanya (juga dikenal sebagai anak bermasalah "") memiliki potensi untuk mendapatkan pangsa pasar dan menjadi bintang, dan akhirnya sapi kas ketika pertumbuhan pasar melambat. Jika tanda tanya tidak berhasil menjadi pemimpin pasar, mungkin tahun kemudian setelah konsumsi tunai itu akan berubah menjadi seekor anjing ketika pertumbuhan pasar menurun. Pertanyaan tanda harus dianalisa dengan hati-hati untuk menentukan apakah mereka patut investasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar.
• Bintang - Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena pangsa pasar yang kuat relatif mereka, tetapi juga mengkonsumsi uang dalam jumlah besar karena laju pertumbuhan yang tinggi sehingga tunai di setiap arah sekitar jala keluar. Jika bintang dapat mempertahankan pangsa pasar yang besar, ia akan menjadi sapi kas ketika penurunan tingkat pertumbuhan pasar. Portofolio perusahaan yang terdiversifikasi harus selalu memiliki bintang-bintang yang akan menjadi sapi perah generasi berikutnya dan memastikan kas masa depan.
• Kas sapi - Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas menunjukkan laba atas aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pasar, dan dengan demikian menghasilkan uang lebih dari mereka mengkonsumsi. unit usaha tersebut harus "diperah", penggalian keuntungan dan investasi sebagai kas sesedikit mungkin.sapi Kas memberikan uang tunai yang diperlukan untuk mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi biaya administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian dan pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar dividen kepada pemegang saham. Karena sapi kas menghasilkan arus kas yang relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan menggunakan analisis discounted cash flow.

Berdasarkan model matriks pertumbuhan-saham, sebagai suatu industri dewasa dan penurunan laju pertumbuhan, sebuah unit usaha akan menjadi baik sapi tunai atau anjing, ditentukan oleh apakah ia telah menjadi pemimpin pasar selama periode pertumbuhan yang tinggi.

Meskipun awalnya dikembangkan sebagai model untuk alokasi sumber daya di antara berbagai unit bisnis di korporasi, pertumbuhan-saham matriks juga dapat digunakan untuk alokasi sumber daya antara produk-produk dalam suatu unit bisnis tunggal.kesederhanaan adalah kekuatan - posisi relatif dari seluruh portofolio bisnis perusahaan dapat ditampilkan dalam satu diagram.

Keterbatasan

Pertumbuhan-saham matriks dulu digunakan secara luas, tetapi sejak memudar dari popularitasnya sebagai model yang lebih komprehensif telah dikembangkan. Beberapa kelemahan adalah:

• tingkat pertumbuhan pasar hanya merupakan salah satu faktor dalam daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif hanya satu faktor dalam keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks mengabaikan faktor lain di kedua faktor penentu penting dari profitabilitas.
• Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa setiap unit bisnis independen dari yang lain. Dalam beberapa kasus, sebuah unit bisnis yang merupakan anjing dapat membantu unit usaha lain mendapatkan keuntungan kompetitif.
• Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Sebuah unit usaha dapat mendominasi ceruk kecil, tetapi memiliki pangsa pasar yang sangat rendah dalam industri secara keseluruhan.Dalam kasus seperti itu, definisi pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan sapi kas.

Sementara pentingnya telah berkurang, matriks BCG masih bisa digunakan sebagai alat sederhana untuk melihat portofolio bisnis korporasi sekilas, dan bisa berfungsi sebagai titik awal untuk membahas alokasi sumber daya antara unit-unit bisnis strategis.

Matrix GE atau McKinsey Matrix adalah alat strategis untuk analisis portofolio.Hal ini mirip dengan Matrix BCG dan benar-benar GE / McKinsey Matrix adalah perluasan dari Matrix BCG - multifaktor alat analisis portofolio. Alat ini membandingkan bisnis yang berbeda pada "Kekuatan Bisnis" dan "Pasar Daya Tarik" variabel, ditambah ukuran gelembung merupakan ukuran pasar bukan bisnis penjualan yang digunakan dalam BCG Matrix, dan pangsa pasar atau bisnis penjualan vs ukuran pasar direpresentasikan sebagai pie chart di dalam gelembung. Hal ini memungkinkan pengguna bisnis untuk membandingkan kekuatan bisnis, daya tarik pasar, ukuran pasar, dan pangsa pasar untuk berbagai unit bisnis strategis (SBU) atau penawaran produk yang berbeda.

Analisis portofolio alat strategis telah awalnya dikembangkan oleh GE dan McKinsey.

 

GE Matrix Posisi dan Strategi

GE / McKinsey Matrix dibagi menjadi sembilan sel - sembilan alternatif untuk penentuan posisi dari setiap SBU atau menawarkan produk. Berdasarkan kekuatan bisnis dan daya tarik pasar setiap SBU akan memiliki posisi yang berbeda dalam matriks. Selanjutnya, ukuran pasar dan penjualan saat ini akan membedakan setiap SBU.Berdasarkan pemahaman yang jelas dari semua faktor-faktor pengambil keputusan yang mampu mengembangkan strategi yang efektif.

Sembilan sel dalam matriks dapat dikelompokkan menjadi tiga segmen utama:

 

Segmen 1: Ini adalah segmen terbaik. bisnis kuat dan pasar menarik. Perusahaan harus mengalokasikan sumber daya dalam bisnis ini dan memfokuskan pada pertumbuhan bisnis dan meningkatkan pangsa pasar.

 

Segmen 2: usaha ini baik yang kuat, tetapi pasar tidak menarik atau pasar yang kuat dan bisnis tidak cukup kuat untuk mengejar peluang potensial. Para pembuat keputusan harus membuat keputusan tentang bagaimana untuk menangani lebih lanjut dengan SBU ini. Beberapa dari mereka mungkin mengkonsumsi banyak sumber daya dan tidak menjanjikan sedangkan yang lain mungkin membutuhkan sumber daya tambahan dan strategi yang lebih baik untuk pertumbuhan.

 

Segmen 3: Ini adalah segmen terburuk. Bisnis di segmen ini adalah lemah dan pasar tidak menarik. Para pembuat keputusan harus mempertimbangkan baik reposisi SBU ini ke segmen pasar yang berbeda, mengembangkan menawarkan biaya-efektif yang lebih baik, atau menyingkirkan SBU ini dan menginvestasikan sumber daya ke dalam menjanjikan dan menarik lebih SBU.

Sumber :
http://www.netmba.com
http://www.mrdashboard.com